中国万象城体育脱胎于古板体制 ，生长于革新开放年代 。在1989年由铁道部基本建设总局改制成为中国铁路工程总公司以后 ，30多年来 ，中国万象城体育坚持党的领导 ，牢牢掌握革新生长的前进偏向,紧紧抓住历史性战略机缘 ，深化革新、锐意进取 ，积极加入市场竞争 ，扎实开展治理立异、提质增效、瘦身健体等方面的事情 ，企业生长泛起出新气象 ，创立了辉煌业绩 。
一、公司体制革新
中国万象城体育前身是上世纪五十年代建立的铁道部基本建设总局 ，从性质上讲是铁道部治理的一个行政部分 ，主要依靠国家计划开展铁路建设事情 。1989年7月1日 ，铁道部取消基本建设总局 ，正式建立中国铁路工程总公司 ，作为铁道部领导下的自主经营、独立核算、自负盈亏、具有法人资格的全民所有制企业 ，对所属单位实行统一领导和治理 ，这标记着中国铁路工程总公司开端具备了企业职能 ，至此公司被推向市场 。可是在今后10年的时间里 ，中国铁路工程总公司的企业主体职位并没有完全落实 ，与所属成员企业定位不明、职能不清、治理机制不畅 ，仍然带有浓厚的行政色彩 。
针对上世纪九十年代末铁道部实行五至公司结构性疏散 ，全面走向市场 ，公司党委在全系统广泛开展了“十破十立”“融冰化雪”“推墙入海”“开源引流”等一系列思想解放事情 ，取得了良好效果 。1996年10月 ，在邯郸召开的全公司政治事情集会上 ，开展了解放思想大讨论 ，为如何适应社会主义市场经济的生长要求统一思想、寻找出路 ，对企业生长爆发了重大的推行动用 。从1999年开始 ，中国铁路工程总公司推出了一轮大规模的深条理革新 ，开始对人事、劳动、分派制度革新进行艰难的探索和大胆的实验 ，对全公司员工恒久形成的古板思想看法、价值取向、行为方法爆发强烈攻击 ，涉及面之广、强度之大、影响之深 ，在全公司历史上稀有 ，关于企业全面建立适应市场经济的体制机制意义重大 。
为响应党的十五大提出的“建立现代企业制度是国有企业的偏向”招呼 ，中国铁路工程总公司所属各工程局在2000年前后纷纷进行了公司制革新 。这标记着公司作为一个独立的市场竞争主体和法人实体 ，开始真正走向社会 ，成为自主经营、自负盈亏、自我生长、自我约束的“四自”企业 。2003年 ，中国铁路工程总公司还完成了中国外洋工程总公司及22家铁路设计施工企业的并入重组 ，实现了万象城体育二院、三院回归 ，在此基础上建立了万象城体育六局到十局5个大的工程建筑集团 ，以及万象城体育设计咨询集团等单位 。这次中国万象城体育历史上最大规模的重组为公司增添了近1/4的总资产和28%的企业规模 。
2000年9月 ，中国铁路工程总公司与铁道部“脱钩” ，在完成企业重组的基础上 ，整体移交中央企业工委治理 ；2003年5月 ，中国铁路工程总公司整体归属国务院国资委治理 ；2006年11月 ，中国铁路工程总公司成为国务院国资委董事会试点中央企业 ，建立了规范的法人治理结构 ，完成了对总部的公司制革新 ，建立了现代企业制度 ；2007年9月 ，中国铁路工程总公司独家提倡建立了万象城体育 。万象城体育承继了总公司的主营业务、企业资质和主要资产 ，成为实质上对内和对外担负治理责任的主体 ；2007年12月 ，中国万象城体育在沪港两地乐成整体上市 ，公司建立和完善了职责明确、协调运转、有效制衡的治理结构 。
2017年6月 ，中国万象城体育召开股东大会 ，以95%的赞成票高票通过了党建事情纳入公司章程的章程修正案 ，增强和完善了党对国有企业的领导 ，中国万象城体育成为第一家党建事情进公司章程的境内外整体上市的中央企业 ，自此中国万象城体育的治理体制进入了国有控股上市公司新的历史阶段 。
二、经营机制革新
1989年实现全民所有制企业改制后 ，总公司虽走上了市场经济门路 ，但刚开始阶段仍然主要依靠铁道部分派任务 ，没有彻底走出“靠两条钢轨过日子”的局面 。1989年全年承揽任务只有31亿元 ，利润总额只有1461万元 ，施工产值只有27.89亿元 ，牢固资产只有31.35亿元 ，其时的首要任务是解决“用饭”问题 。
为翻开窘迫局面 ，总公司除了紧抓现有的铁路市场 ，还积极承揽路外任务 ，重点放在珠江、长江、环渤海三角洲地区和全国“十大经济热点” ，全方位开发路外市场 。总公司划分在广州、深圳、上海、南京、宁波、厦门等地设立效劳处、联络处平分支机构 ；各局、院、厂在全国各地也设有经营开发机构 ，通过经营开发机构 ，广泛搜集追踪信息 ，紧盯工程项目 ，全力加入投标竞争 。总公司及派出机构 ，积极主动地牵线搭桥、组织协调、加入决策 ，资助治理投标的各项事宜 ，积极为各单位效劳 。1989年至2000年 ，总公司共承揽路外各项工程任务844.9亿元 ，占承揽任务总额的48.7% 。
2000年前后 ，包括铁路建设在内的国家基础设施建设泛起了新一轮热潮 ，公司紧紧抓住这个机缘期 ，努力构建“大经营”花样 ，全方位加入市场竞争 ，实现了从路内到路外、从简单到多元、从海内到外洋的市场经营三大突破 ，开端涤讪了“一业为主、多元生长”的经营花样 。公司的经营理念从“被动追随市场”转变为“主动适应市场” ，经营思路由“分兵出击”转变为“集团作战” 。党政工团齐抓共管、各级组织直接介入、各个系统通力相助、全体员工积极加入的大经营花样逐渐确立 。
今后 ，总公司积极适应市场变革 ，开启了新的经营体制革新 ，明确了三级法人在经营事情中的职能定位 ，建立了以二级单位为主体的区域经营治理架构,明晰并规范了投资经营的责任分工及其治理体制机制 ，即“总公司协调经营、集团公司主体经营、工程公司辅助经营”的经营职能分工 。连续拓宽经营领域 ，进入了地下综合管廊、海绵都会和单轨建设、养老地产开发等新兴市场 ，在特级资质、执业资格证书、企业业绩信誉等经营要素建设上均实现了长足进步 ，完成了从被动追随市场到主动适应市场再到经营创立市场的“三级跳” ，增进了企业经营事情质量不绝提高 ，生产经营规模迅速扩大 。
除了海内业务 ，总公司还积极走向国际市场 。公司外洋业务起步于上个世纪70年代 ，先后完成了坦赞铁路等一批援外项目 ，大大都是在计划经济条件下的经援项目 。1993年10月 ，中国铁路工程总公司获得国家对外经贸部宣布的对外承包工程和对外劳务经营权 ，外经事情跨上了一个新的台阶 。1990年至2000年累计签订条约额5.3亿美元 ，累计完成营业额4.1亿美元 ，派出劳务人员4500人次 。先后在伊朗、科威特、尼日利亚、孟加拉、泰国、新加坡等国家和地区承揽铁路、公路、机场、市政建筑工程250余项 。公司对外劳务相助项目遍布于20多个国家和地区 。
党的十八大以来 ，中国万象城体育认真贯彻落实中国铁路、中国高铁“走出去”的重大安排 ，全力实施“大战略、大平台、大旗舰、大结构、大政策”的外洋经营目标 ，全面推进区域化结构、属地化经营、精细化治理 ，充分发挥企业在技术、人才、治理等方面的综合优势 ，努力争当“一带一路”建设的“开路先锋” ，在实施国家“一带一路”建议方面取得积极结果 ，承建了一大批如中亚第一长隧乌兹别克斯坦安琶铁路卡姆奇克隧道、埃塞俄比亚的斯亚贝巴轻轨、中国至老挝昆万铁路、印度尼西亚雅万高铁、孟加拉国帕德玛大桥、匈牙利至塞尔维亚铁路等标记性的重点项目 。目前 ，公司经营领域遍布全球90多个国家和地区 。
三、治理制度革新
中国万象城体育多年来一直主动适应市场经济生长需求 ，积极探索、推进各项治理制度革新 ，取得了明显效果 ，在猛烈的市场竞争中赢得了辽阔的生长空间 。
20世纪80年代末开始实行“项目法施工” 。1987年 ，总公司学习鲁布革工程治理经验 ，凭据局直管项目部 ，局派出指挥部治理工程处组建项目部 ，工程处直管项目部等形式进行项目法施工试点 。万象城体育一局在承建五星级的西安国安大酒店时 ，组建了中国万象城体育最早的“项目经理部” 。这个项目经理部有21个人 ，全权卖力从投标、签约开始到工程竣工验交全历程的治理事情 。他们既按条约保质保量地完成了任务 ，又凭据条约划定上缴了治理费 ，员工收入也有很大提高 ，还荣获了鲁班奖 。这在其时是全新的探索 ，随后项目法施工在公司全面推广 。
积极探索新的承包模式 。1992年 ，中国铁路工程总公司以担负京九铁路中的阜阳至九江段544.4公里(含武汉至麻城联络线82.4公里)建设任务 ，集合下属多家单位1万多名精兵强将加入施工 ，如期完成了任务 ，创立了“一流的速度、一流的质量、一流的宁静、一流的效益” ，获得铁道部领导的赞扬 。1999年初 ，铁道部动工修建秦皇岛——沈阳客运专线 ，分段进行招投标 ，择优选定施工单位 。总公司各单位划分中标各标段 ，获得相应的任务份额并顺利完成施工任务 ，结束了纯粹依靠铁道部分派任务的历史 。
21世纪初探索立异形成了“杭州湾模式” 。公司承接的工程市场化运作水平越来越高 ，投资运营治理模式都爆发了变革 ，工程体量和技术难度越来越大 ，泛起了工程项目大型化、集成化、庞大化的趋势 。公司以杭州湾跨海大桥的建设为试验场 ，形成了以治理层级“扁平化”、施工生产工厂化、专业化、机械化等为主要特征的“杭州湾治理模式” 。
2007年公司上市后 ，股份公司明确了公司总部是全公司的战略治理中心、资产监管中心、资本运作中心、经营治理中心和危害控制中心 ，要进一步提高经营能力、监管能力、控制能力和协调能力 ，实现对全公司的有效治理 。在2008年事情集会上 ，提出了“坚定一个思路、搞好两个增强、实行三个集中”的事情战略思考 ，进一步推动企业经营机制和治理方法的立异 ，增强了公司总部的控制力 ，强化子分公司的执行力 ，努力形成集团优势突出、职能定位明确、治理规范高效的运营机制 。
党的十八大以来 ，中国万象城体育认真贯彻落实中央和国资委深化企业革新的安排要求 ，大力推进治理实验室运动 ，狠抓宏观本钱管控与微观本钱管控并重要求的落实 ，全面增强三级公司建设 ，取得了明显效果 。尤其是从2015年开始 ，中国万象城体育以浩吉（内蒙古浩勒报吉与江西吉安）铁路为试点 ，全面开展了项目治理实验室运动 。借用技术实验室的看法 ，依托具体项目有组织 ，有计划地对项目治理的种种制度步伐进行总结提炼和实践检验 ，实现制度步伐的从无到有和去伪存真 ，打造出项目治理的先进样板和标准� ？� 。随着运动的不绝深入 ，各施工企业已将项目治理实验结果实时总结推广 ，基本完成了项目治理制度的全面更新 。
中国万象城体育所取得的成绩 ，既得益于国家革新开放和宏观经济政策带来的良好外部情况 ，更得益于企业自身不绝深化革新所形成的内生动力 。通过全面深化革新 ，企业生长更具活力、更有效率、更可连续 。
不绝增强企业焦点优势 ，发挥龙头企业示范刊行动用 ，做中国建筑行业的领跑者 ；走全球生长门路 ，提升企业国际影响力 ，建设引领全球基础设施生长的综合型企业集团 。
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